Wednesday, February 24, 2010

สร้าง "ตัวตายตัวแทน" (Successors) สูตร Central โตก้าวกระโดด

ปลายปีที่ผ่านมากลุ่มเซ็นทรัลได้ปรับเปลี่ยนโครงสร้างบอร์ดบริหารชุดใหม่ นำทีมโดย "สุทธิธรรม จิราธิวัฒน์" ทำหน้าที่ประธานกรรมการบริหารและมีกรรมการบริหารร่วมจากตระกูลจิราธิวัฒน์ 6 คน และคนนอกอีก 1คน คือ "ทศ-กอบชัย-พิชัย-ธีระเดช-สุทธิลักษณ์-ปริญญ์ จิราธิวัฒน์" และ "Gerd Steeb"

เป็นการเปลี่ยนถ่ายจากรุ่น 2 สู่รุ่น 3 ของตระกูลที่คุมอาณาจักรแสนล้านแบบครบทีมและเต็มตัว

ภาพของกลุ่มผู้กุมบังเหียนธุรกิจที่เปลี่ยนสู่ทีมคนหนุ่มถูกขยายผลจนเห็นภาพทิศทางใหม่ของเครือ

เซ็นทรัลอย่างแจ่มชัดในการเปิดตัวอย่างเป็นทางการต่อสาธารณะในงานแถลงนโยบายและการลงทุนประจำปี 2010 ของกลุ่มเซ็นทรัลเมื่อต้นสัปดาห์ที่ผ่านมา

เมื่อยักษ์อย่างเซ็นทรัลขยับตัวครั้งใหญ่จึงเป็นที่จับตาของแวดวงธุรกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ทั้งจากคู่ค้าที่ทำมาค้าขายกันมา คู่แข่ง นักลงทุนทั้งไทยและต่างประเทศ และอาจรวมถึงผู้บริโภคที่ลูกค้าเซ็นทรัลมาอย่างยาวนาน

ในสายตาภายนอก การถ่ายเลือดใหม่สู่ทีมคนหนุ่มแบบฟูลทีมในครั้งนี้ย่อมส่งผลต่อกระบวนการทำงานไม่ทางใดทางหนึ่งอย่างแน่นอน

เร็วขึ้น? อินเทรนด์ขึ้น? แอ็กเกรสซีฟขึ้น?

"ถ้าพูดกันตรง ๆ ก็คงด้วยเรื่องของวัยและความเหมาะสมของช่วงเวลา เป็น good balance ซึ่งปกติเราก็มีการเปลี่ยนทุก ๆ 7-8 ปีอยู่แล้ว เป็นการเปลี่ยนเพื่อให้สอดคล้องกับการแข่งขันในสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป" คือคำอธิบายของ ทศ จิราธิวัฒน์ ต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

"ในแง่โครงสร้างทำงานพื้นฐานคงไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงมากนัก แต่รูปแบบการตัดสินใจและขั้นตอนการทำงานจะเร็วขึ้น"

อย่างไรก็ตามบอร์ดชุดใหม่นี้ก็ใช่ว่า จะเป็นคนหนุ่มรุ่นใหม่เสียทั้งหมด เพราะมี 2 คนที่มาจากทีมบริหารชุดก่อน คือ "สุทธิธรรม จิราธิวัฒน์" ในฐานะหัวหน้าทีมและ "ปริญญ์ จิราธิวัฒน์" ที่ลงมาช่วยกัน

"ทศ" ชี้ว่า เป็นความลงตัวแบบ mix and balance เพราะถ้าทีมงานเต็มไปด้วยผู้บริหารที่อาวุโสการลงทุนและการเติบโตขององค์กรก็จะเป็นแบบระมัดระวังตัวและคอนเซอร์เวทีฟ ซึ่งบางครั้งอาจไม่สอดคล้องกับสถานการณ์ของการแข่งขันตลาดที่ต้องเร็ว-รุก-แรง

แต่ถ้าบอร์ดบริหารมีแต่คนรุ่นใหม่ไฟแรง บางครั้งการตัดสินใจการลงทุน-การแข่งขันก็อาจไม่รอบด้านและประมาทเกินไป

สูตรการทำงานที่จะบาลานซ์ระหว่างคอนเซอร์เวทีฟและแอ็กเกรสซีฟ จึงลงตัวด้วยกติกาที่ว่า การลงทุนแต่ละโครงการที่มีมูลค่าตั้งแต่ 200 ล้านบาทขึ้นไปต้องเสนอให้บอร์ดซีเนียร์ร่วมพิจารณา ซึ่งปกติแล้วบอร์ดซีเนียร์ ประกอบด้วย "สุทธิชัย-สุทธิเกียรติ-สุทธิชาติ-สุทธิศักดิ์ จิราธิวัฒน์" จะประชุมกันสัปดาห์ละครั้ง ส่วนทีมผู้บริหารใหม่เจอกันบ่อย คุยกันบ่อยอยู่แล้ว ทำให้การเดินเครื่องแต่ละโครงการจะไปได้เร็ว เพราะแต่ละคนจะรู้สไตล์ ทำงานร่วมกันมานาน

แต่บางทีการทำงานจริง ๆ หรืออนุมัติโครงการใหญ่ ๆ ก็สามารถที่จะยืดหยุ่นกันได้ "ทศ" เล่าว่า อย่างกรอบการลงทุนแต่ละโครงการที่วางไว้ว่า 200 ล้านบาทต้องเสนอต่อบอร์ดซีเนียร์นั้น การทำงานสามารถขออนุมัติยกหูผ่านทางโทรศัพท์ได้เลย ไม่ต้องพรีเซนต์รายละเอียดมากนัก แต่ถ้าโครงการขนาดใหญ่มูลค่า 1 พันล้านบาทขึ้นไปค่อยเรียกประชุมครบทีมและเสนอรายละเอียดผลดี ผลเสียแบบเต็มขั้นตอน

"เพื่อให้การทำงานไปได้เร็วและไม่สะดุด"

ก่อนหน้านี้ "วันชัย จิราธิวัฒน์" ประธานกรรมการ "เซ็นทรัลกรุ๊ป" ระบุในเอกสารข่าวประชาสัมพันธ์ถึงเหตุผลใน การปรับปรุงโครงสร้างการบริหารธุรกิจ ครั้งใหม่นี้ว่า เพื่อเสริมศักยภาพและเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารงานให้มีความคล่องตัวมากขึ้น

ซึ่งโครงสร้างบริหารแบบใหม่จะมีคณะกรรมการ 2 ชุด คือ คณะกรรมการกำกับการบริหาร Supervisory Board (SB ) ทีมอาวุโสประกอบด้วย "สุทธิชัย-สุทธิเกียรติ-สุทธิชาติ-สุทธิศักดิ์ จิราธิวัฒน์" ซึ่งจะคอยกำกับและดูแลการบริหารธุรกิจของ CEO Management Board (CMB) กลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เข้ามาสืบทอดคุมอาณาจักรนับแสนล้าน เป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหารครั้งสำคัญของกลุ่มเซ็นทรัลอีกครั้ง เพื่อผลักดันให้คนรุ่นใหม่ไฟแรงที่มีความรู้ความ สามารถและมีประสบการณ์

"ในฐานะที่เป็นคนหนุ่มที่คุมการบริหารสูงสุดในแต่ละธุรกิจของกลุ่มเซ็นทรัลอยู่แล้วนั้น บอร์ดใหม่ครั้งนี้ได้มีโอกาสเข้ามาร่วมบริหารอย่างแท้จริง เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ในธุรกิจปัจจุบันและรองรับการขยายตัวอย่างรวดเร็วของกลุ่มเซ็นทรัล"

โดยบอร์ดบริหารชุดใหม่ได้วางยุทธศาสตร์และแผนการลงทุนขับเคลื่อน "กลุ่มเซ็นทรัล" ด้วยนโยบายธุรกิจระยะยาวเน้นสร้างแบรนด์แข็งแรงและผนึกพันธมิตรการทำธุรกิจให้ครอบคลุมทั้งหน่วยงาน ภาครัฐและเอกชน

ความท้าทายของการทำงานจึงอยู่ที่ทำอย่างไรจะสร้างการเติบโตที่ยั่งยืนและแข็งแกร่งให้กับ "กลุ่มเซ็นทรัล" ท่ามกลางการแข่งขันในธุรกิจค้าปลีกควบคู่กับ "ซักเซสเซอร์แพลน" กระบวนการสร้าง เจเนอเรชั่นใหม่ ๆ ที่มีประสิทธิภาพขึ้นมาต่อยอดธุรกิจออกไปอย่างไม่สิ้นสุด

ขณะที่ภารกิจที่รออยู่เบื้องหน้ามีทั้งการลงทุนในและต่างประเทศ

แผนการลงทุนในปีนี้ กลุ่มเซ็นทรัลวางไว้ 16,000 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อนเนื่องจากสัญญาณเศรษฐกิจเริ่มฟื้นตัว โดยมีกลุ่มซีอาร์ซีและซีพีเอ็น เป็น 2 ธุรกิจหลักที่ ขับเคลื่อนการลงทุนในปีนี้ด้วยสัดส่วน 31% และ 56% โดยเป็นการเตรียมลงทุนในโครงการที่ได้ชะลอไป อาทิ โปรเจ็กต์สถานทูตอังกฤษและเซ็นทรัลพลาซ่าพระราม 9 รวมทั้งโครงการใหม่โรบินสันตรังและเชียงราย และเซ็นทรัล เฟสติวัล พัทยา บีช-โฮเทล ควบคู่กับการรีโนเวทสาขาเดิมให้ทันสมัยโดยเฉพาะสาขาเซ็นทรัลลาดพร้าวที่ใช้งบฯ สูงถึง 2,100 ล้านบาท ส่วนโครงการสวนลุมไนท์บาซาร์ มีแนวโน้มว่าคงต้องเลื่อนออกไปยังไม่มีกำหนด

และนโยบายการขยายธุรกิจไปต่างประเทศนั้น "กลุ่มเซ็นทรัล" นำร่องที่ประเทศจีนก่อน โดยจะไปพร้อม ๆ กัน ทั้งในส่วนของเซ็นทรัลรีเทลที่พร้อมเปิด 2 สาขาในปีนี้และปีหน้าที่เมืองหางโจวและเฉิ่นหยาง เช่นเดียวกับเซ็นทรัลพัฒนาที่ได้เริ่มเข้าไปหาพันธมิตรธุรกิจในการลงทุนแล้ว

ด้วยเป้าหมายการเติบโตของกลุ่มเซ็นทรัลในปีนี้ต้องโตมากกว่าจีดีพีประเทศ คือประมาณ 7% หรือรายได้รวม 118,800 ล้านบาท เมื่อเทียบกับรายได้ปีที่แล้ว 110,700 ล้านบาท

แต่ถึงแม้การลงทุนจะมีมูลค่าเป็นหมื่นล้านเฉกเช่นทุกปีที่ผ่านมา แต่ยังไม่เท่ากับเป้าหมายการเติบโตอย่างก้าวกระโดดด้วยยุทธศาสตร์ M & A (Mergers & Acquistions)

ด้านหนึ่ง M & A หรือ การควบรวมกิจการคือกลยุทธ์ที่กลุ่มธุรกิจที่มีความแข็ง แกร่งทางด้านธุรกิจและการเงินนิยมใช้กัน

ด้านหนึ่ง การควบรวมกิจการดังกล่าว "กลุ่มเซ็นทรัล" คาดหวังว่าจะทำให้อาณาจักรธุรกิจแห่งนี้ประสบความสำเร็จและเติบโตอย่างก้าวกระโดด ไม่ว่าจะเป็นทั้งการขยายธุรกิจในประเทศและการบุกเปิดตลาดใหม่ ช่องทางใหม่ในต่างประเทศ ด้วยเงื่อนไขที่ว่า การควบรวมกิจการดังกล่าวต้องซินเนอร์ยี่และผสานประโยชน์ร่วมกัน

เมื่อบวกกับการคลื่อนตัวสู่ตลาด ต่างประเทศเป็นครั้งแรก สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนว่าวันนี้ประเทศไทยเล็กเกินไปแล้วสำหรับเซ็นทรัล
วันที่ 22 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4186 ประชาชาติธุรกิจ
http://www.prachachat.net/view_news.php?newsid=02mar01220253§ionid=0207&day=2010-02-22

ยกชั้นธุรกิจครอบครัวสู่ "มืออาชีพ-โกอินเตอร์"

การประกาศนโยบายพร้อม กับเปิดตัวทีมผู้บริหารเจนเนอเรชั่นที่ 3 ของตระกูลจิราธิวิฒน์ครั้งนี้ไม่ใช่ครั้งแรกที่เซ็นทรัล กรุ๊ป เพิ่งทำ แต่หากย้อนกลับไป เซ็นทรัล ได้มีการปรับโครงสร้างการบริหารครั้งใหญ่ของกลุ่มไปเมื่อต้นเดือนมีนาคม 2545

ครั้งนั้น "วันชัย-สุทธิชัย จิราธิวัฒน์" ประธานกรรมการ เซ็นทรัล กรุ๊ป ร่วมกันแถลงถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ

โดยระบุว่า การจัดทัพธุรกิจในครั้งนั้นเป็นผลมาจากบทเรียนที่เกิดขึ้นจากวิกฤตเมื่อปี 2540 และทำให้ผู้บริหารต้องกลับมานั่งทบทวนและปรับโครงสร้างธุรกิจใหม่ ด้วยการตัดธุรกิจที่ไม่ใช่ คอร์บิสซิเนสออกไป และเหลือไว้เฉพาะธุรกิจหลัก 5 กลุ่ม คือ ค้าปลีก โรงแรม พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ค้าส่ง และอาหาร

ขณะเดียวกันการปรับโครงสร้างการบริหารต่าง ๆ ถูกแบ่งออกเป็น 2 ระดับ คือ ระดับยุทธศาสตร์ โดยคณะกรรมการบริหารเซ็นทรัลกรุ๊ปจะเลือก Executive Committee หรือ Ex-Com ขึ้นมาทำหน้าที่ในการกำหนดยุทธศาสตร์และกำกับดูแลธุรกิจให้เป็นไปตามเป้าหมาย

และระบบปฏิบัติการ โดยที่กรรมการ ผู้จัดการใหญ่แต่ละสายธุรกิจจะดูแลผลกำไรให้เติบโตตามเป้าหมาย

พร้อมกันนี้ เซ็นทรัล ยังได้ดึงมืออาชีพคนนอก "วิโรจน์ ภู่ตระกูล" อดีตประธานยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย เข้ามาช่วยอีกแรงหนึ่ง โดยเฉพาะการช่วย กลั่นกรองสมาชิกในตระกูลที่มีอยู่มากกว่า 150 คน ในการที่จะเข้ามารับไม่ต่อในการบริหารธุรกิจของตระกูล และทำให้ทุกอย่างมีความชัดเจน

ที่เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญคือ การเปิดโอกาสให้ทายาทของตระกูลในรุ่นที่ 3 ซึ่งล้วนเป็นคนหนุ่ม

สาวให้เข้ามามีบทบาทในการบริหารงานในตำแหน่งนี้อย่างเต็มตัว และผู้ที่ได้รับการแต่งตั้ง ทศ จิราธิวัฒน์ ให้ดูแลกลุ่มธุรกิจค้าปลีก พิชัย จิราธิวัฒน์ ดูแลธุรกิจค้าส่ง และกอบชัย จิราธิวัฒน์ ดูแลกลุ่มพัฒนาอสังหาริมทรัพย์

เป้าหมายเพื่อให้ธุรกิจในเครือเติบโตอย่างมั่นคงและรองรับการแข่งขันจากต่างประเทศ ขณะเดียวกันก็พร้อมที่จะก้าวไปสู่การขยายธุรกิจออกไปต่างประเทศด้วย

เป็นการมองการณ์ไกลในการที่จะรักษาสร้างความมั่นคงให้กับธุรกิจของตระกูล

รวมทั้งสร้างความเป็นปึกแผ่นของคนในตระกูลจิราธิวัฒน์
วันที่ 22 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4186 ประชาชาติธุรกิจ
http://www.prachachat.net/view_news.php?newsid=02mar02220253&sectionid=0207&day=2010-02-22

Tuesday, February 23, 2010

เซ็นทรัล เปิดศูนย์ค้าส่ง China World ย่านพาหุรัด

ทำเลทองค้าส่งค้าปลีกย่านพาหุรัด-สำเพ็งฮอต ยักษ์ใหญ่เครือเซ็นทรัลร่วมชิงเค้ก ประเดิมโครงการแรก ทุ่ม 170 ล้านบาท ปรับโฉม "เซ็นทรัล วังบูรพา" เป็นศูนย์แฟชั่นค้าส่งในชื่อ China World ให้เช่าทั้งแบบระยะสั้น-ยาว ใช้แผนการตลาดรุกเงียบเจาะกลุ่มพ่อค้าแม่ค้าย่านประตูน้ำ จตุจักร สำเพ็ง พร้อมโปรโมชั่น พิเศษช่วงซอฟต์โอเพนนิ่งกลางเดือนนี้

หลังจากกลุ่มสัจเทพ กลุ่มพ่อค้าผ้ารายใหญ่ย่านพาหุรัด ได้ทุ่มทุน 800-1,000 ล้านบาท ผุดโครงการอินเดียเอ็มโพเรียม ศูนย์ค้าปลีกค้าส่งย่านพาหุรัด-สำเพ็ง โดยใช้พื้นที่ห้างเอทีเอ็มเดิม ไปเมื่อเร็วๆ นี้ ล่าสุดทำเลใกล้เคียงกัน กำลังจะมีศูนย์แฟชั่นค้าส่งในชื่อ China World เกิดขึ้นเพื่อเป็นอีกทางเลือกหนึ่ง

แหล่งข่าวบริษัท เซ็นทรัลรีเทล คอร์เปอเรชั่น จำกัด เปิดเผยว่า อยู่ระหว่างปรับปรุงพื้นที่ห้างเซ็นทรัลบูรพาเดิมให้เป็นศูนย์ค้าส่งค้าปลีกแห่งใหม่ในย่านนี้ วางคอนเซ็ปต์เป็นศูนย์แฟชั่นค้าส่งในชื่อ China World ภายในจัดแบ่งเป็นห้องๆ ขนาด 5-150 ตารางเมตร กว่า 300 ห้อง ในพื้นที่รวมกว่า 14,000 ตารางเมตร เปิดให้ผู้สนใจเช่า ทั้งแบบระยะสั้น 3 ปี และระยะยาว 15 ปี โดยใช้งบฯในการปรับปรุงประมาณ 170 ล้านบาท "เซ็นทรัล วังบูรพา หรือ China World เป็นโปรเจ็กต์แรกของเครือเซ็นทรัลในการขยายไลน์เข้าสู่ศูนย์ค้าส่ง"

แหล่งข่าวกล่าวการพลิกตัวสู่ธุรกิจดังกล่าว เนื่องจากเซ็นทรัล วังบูรพา มีขนาดพื้นที่เล็กเมื่อเทียบกับสาขาอื่นๆ หลังจากศึกษาความเป็นไปได้ทางธุรกิจ พบว่าหากยังเปิดเป็นห้างสรรพสินค้าในรูปแบบเดิม รายได้ไม่คุ้มค่าใช้จ่าย แต่ถ้าหากปรับเป็นพื้นที่ให้เช่าจะมีรายได้ที่แน่นอน แต่เสียค่าใช้จ่ายบริหารจัดการน้อยกว่า ในระยะยาวหากโครงการนี้ประสบความสำเร็จ ทางบริษัทแม่จะศึกษาดูทำเลอื่นๆ ต่อไป เพื่อให้คอนเซ็ปต์ไม่สะเปะสะปะ แหล่งข่าวระบุว่า ได้กำหนดกลุ่มสินคัาไว้ค่อนข้างชัดเชน คือ
ชั้น 1 เป็นกลุ่มสินค้าจิวเวลรี่ กิฟต์ช็อป
ชั้น 2 เป็นกลุ่มเสื้อผ้าแฟชั่นและผ้าผืน
ชั้น 3 เป็นกลุ่มเครื่องหนัง รองเท้า เครื่องเขียน
และชั้น 4 เป็นร้านอาหาร ฟู้ดคอร์ต และท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต

แหล่งข่าวกล่าวต่อว่า การปรับโฉมจะใช้เวลา 7-8 เดือน และเปิดให้บริการในเดือนพฤศจิกายน
ระหว่างนี้จึงเป็นช่วงของการทำตลาด ส่งพนักงานเข้าไปติดต่อกลุ่มเป้าหมายโดยตรงให้เข้ามาจับจองพื้นที่
-รูปแบบการเช่ามี 2 แบบ คือ เซ้ง 15 ปี ราคา 3-5 ล้านบาท ดาวน์ 5% อีก 25% ให้ผ่อนจ่าย 3 งวด ที่เหลือ 70% สามารถผ่อนชำระกับธนาคาร ซึ่งบริษัทติดต่อไว้ให้ 2 แห่ง คือ กรุงเทพ และกสิกรไทย
-ส่วนรูปแบบที่ 2 เช่า 3 ปี อัตราค่าเช่า 20,000-50,000 บาท/เดือน ขึ้นอยู่ขนาดพื้นที่และชั้น ถ้าเป็นชั้น 1 ค่าเช่าจะสูงกว่าชั้นอื่นๆ คือ สามหมื่นปลายๆ ส่วนชั้น 2-3 และ 4 อัตราค่าเช่าก็จะลดลงตามสัดส่วนของโลเกชั่น "เพื่อให้แผนงานเป็นไปตามกำหนด

การเปิดตัวเป็นทางการปลายปีนี้จะต้องมี ผู้ประกอบการมาเช่าร้านอย่างคึกคัก ไม่มีห้องไหนที่ฟันหลอ ช่วงนี้จึงเป็นช่วงที่ทีมการตลาดกำลังเร่งทำการตลาดกันอย่างหนัก โดยใช้หลายๆ วิธี อาทิ การส่งทีมขายเข้าไปในพื้นที่ใกล้เคียง ทั้งสำเพ็ง หาหุรัด เยาวราช ฯลฯ เพราะพ่อค้าแม่ค่าในย่านนี้ส่วนใหญ่ถ้ามีกำลังก็พร้อมที่จะลงทุนทั้งเพื่อเปิดขายเองและเก็งกำไร นอกจากนี้ก็ทำใบปลิวแนะนำโครงการไปแจกในกลุ่มลูกค้าเป้าหมายย่านประตูน้ำ แพลทินัม จตุจักร ฯลฯ ซึ่งถือเป็น กลุ่มลูกค้าที่มีศักยภาพอีกกลุ่มหนึ่ง"

ในวันที่ 15 พฤษภาคมนี้ ทางบริษัทได้จัดงานเพื่อเปิดตัวโครงการ China World แนะนำให้กับกลุ่มลูกค้าได้รู้จัก พร้อมกับจัดโปรโมชั่นพิเศษ
ผู้ประกอบการที่จองในงานก็จะได้ส่วนลดพิเศษ พร้อมเงื่อนไขพิเศษอื่นๆ อาทิ รับส่วนลดค่าเช่าพิเศษ 1 ปีเต็ม หรือจับสลากลดค่าเช่าฟรี 2 เดือน เป็นต้น

แหล่งข่าวคาดหวังว่า หลังจากเปิดตัวและทำประชาสัมพันธ์อย่างเต็มที่ โอกาสที่ทำเลแห่งนี้จะได้รับความสนใจน่าจะมีอยู่สูง แต่ก็ยอมรับภาวะเศรษฐกิจในช่วงนี้มีผลด้านการตัดสินใจของผู้บริโภคเช่นกันอนึ่ง โครงการอินเดียเอ็มโพเรียม ที่เปิดตัวช่วงต้นเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา เป็นพื้นที่ 4 ชั้น ประมาณ 300 ห้อง ปัจจุบันยังมีห้องว่างเหลืออยู่ประมาณ 20% ซึ่งทีมขายอยู่ระหว่างปิดการขาย ก่อนที่ไชน่าเวิลด์จะเปิดตัวอย่างเป็นทางการผู้สื่อข่าวรายงานว่า ความสำเร็จของศูนย์ค้าส่งสินค้าแฟชั่นของโครงการแพลทินัม ประตูน้ำ ทำให้รูปแบบการพัฒนาพื้นที่ดังกล่าวได้รับการจับตาว่า น่าจะมีศักยภาพในเชิงธุรกิจ และดึงดูดให้มีผู้พัฒนาพื้นที่ในรูปแบบคล้ายๆ กันมากขึ้น

จาก : ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 15 พฤษภาคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 31 ฉบับที่ 4001 (3201) http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02p0103150551&day=2008-05-15&sectionid=0201

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
     นักวิชาการผู้ทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 0818338505  email: drdanait@gmail.com
Line ID : thailand081

Central 60th Anniversary Celebration

ชมนิทรรศการการเดินทางสู่ความสำเร็จ 60 ปี เซ็นทรัล ในงาน “Central 60th Anniversary Celebration”

เซ็นทรัล 60 ปี “เพราะมีคุณ...ถึงมีเรา”

นิทรรศการการเดินทางสู่ความสำเร็จตลอด 60 ปี ของห้างเซ็นทรัลที่พาทุกท่านร่วมรำลึกถึงความสุข ความรุ่งเรืองล้ำสมัย ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน ด้วยการนำเสนอประวัติ ความเป็นมา ของห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล รวมถึงโครงการในอนาคต ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความผูกพันของห้างเซ็นทรัลกับสังคมไทย แบ่งออกเป็น 5 โซน โดยดึงความโดดเด่นในแต่ละยุคออกมาอย่างชัดเจน ซึ่งนิทรรศการนี้จะจัดแสดงอีกครั้งอย่างเต็มรูปแบบในเดือนตุลาคม 2550
ก้าวเข้าสู่บริเวณ โซนที่ 1 ปีที่ 1-12 ของเซ็นทรัล โดยนิทรรศการจะพาย้อนไปในปี 2490 พบกับการจำลองรูปแบบห้างเซ็นทรัลยุคแรก และโต๊ะทำงานของคุณเตียง จิราธิวัฒน์ ซึ่งเป็นจุดกำเนิดถึงความยิ่งใหญ่ของห้างเซ็นทรัล ความเป็นมาของห้างเซ็นทรัลตั้งแต่ยุคบุกเบิกในปี พ.ศ. 2490 เปิดห้างเซ็นทรัลเทรดดิ้ง แถวสี่พระยาและสุรวงศ์ และการเปิดห้างเซ็นทรัล วังบูรพา ในปี 2499 ซึ่งเป็นห้างสรรพสินค้าที่ใหญ่ที่สุดในละแวกนั้น

จากนั้นคือการก้าวเข้ามาสู่ โซนที่ 2 ปี 13-24 แห่งเซ็นทรัล ที่ได้พบกับเครื่องคิดเงินยุคแรกๆ ของเซ็นทรัล และป้ายโฆษณาสินค้าในยุคนั้นๆ เพื่อต้องการสื่อถึงการพัฒนาไปอย่างต่อเนื่อง และมีสาขาเพิ่มขึ้นของเซ็นทรัล ในช่วงปีที่ 13 – 24 โดยในช่วงปี 2511 ห้างเซ็นทรัล สีลม ได้เปิดตัวขึ้นโดยเป็นห้างแรกที่ติดแอร์และมีการริเริ่มเรื่องการติดป้ายราคา และการจัดกลุ่มสินค้าตามประเภท นับว่าเป็นห้างสรรพสินค้าไทยที่มีระดับมาตรฐานสากล มีการเปิดบริการแบบซูเปอร์มาร์เก็ตขึ้น และได้รับความนิยมเป็นอย่างมาก

ถัดเข้ามา โซนที่ 3 ปีที่ 25 – 36 ห้างเซ็นทรัลก้าวสู่ความสำเร็จไปอีกขั้น โดยในปี 2517 ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลชิดลมได้สร้างปรากฏการณ์ใหม่ของวงการห้างสรรพสินค้า ด้วยการเป็น one stop shopping แห่งแรกของเมืองไทย มีการจัดแบ่งโซนสินค้าอย่างชัดเจนเพื่อให้ลูกค้าได้รับความสะดวกสบายในการจับจ่ายซื้อของ 

ต่อมาเป็น โซนที่ 4 ที่นำเสนอปีที่ 37 – 48 ของเซ็นทรัล ที่เริ่มดำเนินการศูนย์การค้าเซ็นทรัลพลาซาลาดพร้าว ที่รวมของกิจการศูนย์การค้า โรงแรม ศูนย์ประชุมระดับสากล ท่ามกลางกระแสวิกฤติทั้งด้านเศรษฐกิจและความมั่นคง ในที่สุดห้างเซ็นทรัลลาดพร้าวก้าวสู่ความเป็นสากลที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในฐานะศูนย์การค้าที่ใหญ่ที่สุดและสมบูรณ์แบบแห่งแรกของเอเชีย ในปี 2526 

ปิดท้ายนิทรรศการที่ โซน 5 กล่าวถึงปีที่ 49 – 60 ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล สยายปีกทางธุรกิจจากห้างสรรพสินค้า (CDS) กลายเป็นการสร้างธุรกิจขนาดใหญ่ที่ประสบความสำเร็จ เป็นที่ยอมรับทั้งในแง่ของคุณภาพและความหลากหลายที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค ในเครือข่ายของ Central Retail Corporation (CRC) และยังดำรงความเป็นหนึ่งในธุรกิจด้านห้างสรรพสินค้าจนได้รับรางวัลดีเด่นหลายด้าน

 และความภาคภูมิใจสูงสุดคือ เมื่อวันที่ 9 ธันวาคม พุทธศักราช 2548 ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลได้รับพระราชทาน ตราครุฑพ่าห์พร้อมจารึก “โดยพระบรมราชานุญาต” จากพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว ยังความซาบซึ้งในพระมหากรุณาธิคุณ แก่ครอบครัว จิราธิวัฒน์ อย่างหาที่สุดมิได้
จาก http://www.hiclasssociety.com/event/0277-60central.html

Central Retail Corporation Fast Moves

เซ็นทรัลปักธงจีนผุด40ห้างใน10ปีนำร่องที่หางโจว ผู้จัดการรายวัน21 ธันวาคม 2550 จาก http://www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=65698

ซีอาร์ซี โกอินเตอร์แล้ว หลังศึกษานาน 2 ปี ประเดิม จีน วางแผนยาว 10 ปี ผุดห้างเซ็นทรัล 40 สาขา ใน 3 พื้นที่หลัก นำร่องทุ่ม 500 ล้านบาท ผุดห้างเซ็นทรัลที่ศูนย์การค้ามิกซ์ซี ในหางโจว เซ็นสัญญาเช่า 20 ปี คาด 4 ปีคืนทุน นายทศ จิราธิวัฒน์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด หรือ ซีอาร์ซี เปิดเผยว่า ซีอาร์ซีมีแผนลงทุนเปิดห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลในประเทศจีน โดยตามแผนระยะยาวในช่วง 10 ปีจากนี้ จะลงทุนเปิดห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล ประมาณ 40 สาขา โดยให้ความสำคัญกับพื้นที่หลัก 3 โซนคือ 1.โซนเมืองหางโจว เซี่ยงไฮ้ 2.โซนรอบกวางเจา ฮ่องกง เสิ่นเจิ้น 3.โซนทางเหนือ คือ ปักกิ่ง เทียนจิน เสิ่นหยาง ต้าเหลียน โดยซีอาร์ซีได้ตั้งทีมงานขึ้นมาเพื่อรับผิดชอบตลาดจีนโดยเฉพาะ ทั้งฝ่ายปฎิบัติการ ฝ่ายบริหารสินค้า โดยมี นางสาวพรชนก ตันสกุล ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโสฝ่ายกลยุทธ์องค์กรและพัฒนา บริหารและดูแลทีมงาน โดยมีนาย กัว ถิง ฟาง ชาวจีนที่มีประสบการณ์ค้าปลีกเป็นกรรมการผู้จัดการ ส่วนทีมบริหารไทยนำทีมโดยนายพลภัทร อัครปรีดี ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ Chief Representative และนายไท จิราธิวัฒน์ ผู้อำนวยการฝ่าย Chief Representative ทั้งนี้แนวทางการลงทุนจะเปิดกว้าง ทั้งการพัฒนาพื้นที่ขึ้นมาเอง, การเปิดในโครงการที่นักลงทุนท้องถิ่นพัฒนาอยู่แล้ว, การเทคโอเวอร์โครงการเก่าและใหม่, การร่วมทุน โดยใช้ตัวห้างสรรพสินค้าเป็นตัวนำ พร้อมกับนำบิสซิเนสยูนิตในเครือไปเปิดบริการด้วย สำหรับโครงการลงทุนห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลแห่งแรกในจีนนั้น ล่าสุดได้เซ็นสัญญาเช่าที่ดินไปเรียบร้อยแล้วเมื่อเดือนที่แล้วที่ฮ่องกง กับโครงการ มิกซ์ซี ซึ่งเป็นโครงการร่วมทุนระหว่าง 2 กลุ่มใหญ่ประกอบด้วย กลุ่มไชน่ารีสอร์ท (จีน) และกลุ่มซันฮังไค่ (ฮ่องกง) ซึ่งทั้ง 2 กลุ่มนี้ถือเป็นกลุ่มทุนพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ค้าปลีกรายใหญ่ มีโครงการมากมาย ทั้งในจีน ฮ่องกง และไทย โดยโครงการศูนย์การค้ามิกซ์ซี ตั้งอยู่ในเมืองหางโจว มีพื้นที่รวมมากกว่า 240,000 ตารางเมตร สูง 9 ชั้น ริมแม่น้ำเฉียงถางในใจกลางเขตธุรกิจหางโจว ประกอบด้วยศูนย์การค้า โรงแรมแกรนด์ไฮแอท อาคารสำนักงาน อพาร์ทเมนท์ โรงภาพยนตร์ ลานสเก็ต ซูเปอร์มาร์เก็ต ลงทุนมากกว่า 5 พันล้านเหรียญฮ่องกง นายทศกล่าวว่า สำหรับซีอาร์ซีได้ลงทุนในส่วนของห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล มูลค่ากว่า 500 ล้านบาท โดยใช้เงินลงทุนหมุนเวียนของบริษัทฯ มีพื้นที่ห้างประมาณ 23,000 ตารางเมตร จำนวน 4 ชั้น ภายใต้การเช่าพื้นที่นาน 20 ปี และจะมีบิสซิเนสยูนิตเปิดด้วยเช่น บีทูเอส ซูเปอร์สปอร์ต เพาเวอร์บาย รวมทั้งนำสินค้าเอ็กซ์คลูซีฟแบรนด์ไปจำหน่ายด้วยเช่น Defry01, B+Basic เป็นต้น รวมทั้งบริษัทคู่ค้าคนไทยกว่า 4,000 รายที่จะมีโอกาสไปเปิดตลาดที่จีนได้ด้วย “สาเหตุที่เราเลือกที่หางโจวก่อนเพราะเป็นเมืองที่มีศักยภาพ มีประชากรมากกว่า 48 ล้านคน เป็นเมืองหลวงของมณฑลเจ้อเจียง เป็นเมืองที่มีเศรษฐฐีอยู่มาก ถือเป็นเมืองอันดับที่ 6 ของจีน รองจาก เสิ่นเจิ้น เซี่ยงไฮ้ ปักกิ่ง กวางเจา มียอดขายด้านรีเทลอันดับ 8 ของจีน มีนักท่องเที่ยวมาเที่ยวมากกว่า 30 ล้านคนต่อปี และในเมืองนี้มีห้างสรรพสินค้าอยู่ 4 แห่งเป็นของท้องถิ่นทั้งหมด แต่ของเรามั่นใจว่าจะเป็นห้างสรรพสินค้าระดับพรีเมียมที่สู้เขาได้แน่นอน” นายทศกล่าว การลงทุนเปิดสาขาแรกครั้งนี้ ตั้งเป้าหมายมีรายได้ประมาณมากกว่า 3,000 ล้านบาทต่อปี โดยคาดว่าจะคืนทุนได้ประมาณ 4 ปี ซึ่งคาดว่าจะเปิดได้ในช่วงไตรมาสที่สาม ปี 2552 ขณะเดียวกันแผนงานในช่วง 3 ปีจากนี้หลังจากที่เปิดห้างเซ็นทรัลสาขาแรกแล้ว วางแผนที่จะเปิดอีกอย่างต่ำปีละ 1 สาขา ซึ่งที่ผ่านมาก็ได้มีการเจรจากับพันธมิตรเดิม 2 กลุ่มทุนนี้เช่นกัน ส่นวมูลค่าการลงทุนนั้นขึ้นอยู่กับรูปแบบที่จะลงทุน เช่น ถ้าหากเปิดห้างในศูนย์การค้าของผู้ลงทุนอื่น ก็อาจจะลงทุนประมาณ 500 ล้านบาทใกล้เคียงกัน หากการลงทุนเป็นไปตามแผนงาน 40 สาขา ใน 10 ปีนี้ คาดว่า สัดส่วนรายได้ที่มาจากต่างประเทศโดยเฉพาะประเทศจีนนี้จะมีมากกว่ารายได้จากในประเทศ ซึ่งปีนี้บริษัทฯตั้งเป้าหมายรายได้รวมไว้ที่ 74,000 ล้านบาท เติบโตประมาณ 8% สำหรับแผนการลงทุนในประเทศอื่นนั้น นายทศกล่าวว่า บริษัทฯก็มองไปด้วย ไม่ได้ปิดกั้นโอกาส แต่ตอนนี้คงโฟกัสที่จีนมากเป็นพิเศษ หลังจากที่ศึกษามานาน 2 ปี ซึ่งก่อนนี้ตอนแรกที่เริ่มศึกษา เราวางไพรออริตี้ (Priority) ไว้เหมือนกันว่าที่ใดก่อน แต่ตอนนี้เราไม่ทำแบบนั้นแล้ว แต่จะดูที่โอกาสและความเป็นไปได้ ถ้ามีโอกาสมีพื้นที่ก็จะลงทุน

Beyond Success- Central Group

The Great Challengeโดย ปัณฑพ ตั้งศรีวงศ์ นิตยสารผู้จัดการ มกราคม 2547 (จาก :http://www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=10244 )

ปรัชญาสำคัญที่คนในตระกูล "จิราธิวัฒน์" ยึดถือมาตั้งแต่ยุคเริ่มต้น คือการสร้างคนให้เข้ามาดูแลกิจการ แต่สำหรับในยุคที่ทศ จิราธิวัฒน์ ได้ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำด้วยสถานการณ์แวดล้อมของธุรกิจค้าปลีกที่บีบบังคับ แนวทางการสร้างคนของเขา จึงจำเป็นต้องมีความหลากหลายและลึกซึ้งยิ่งกว่า
สำหรับทศ จิราธิวัฒน์ สถานการณ์ที่เขาต้องเผชิญ นับแต่วันแรกที่เข้ารับตำแหน่ง CEO กลุ่มธุรกิจค้าปลีกในเครือเซ็นทรัล ถือเป็นตัวอย่างซึ่งเป็นรูปธรรมที่สุดของวลีที่ว่า "การก้าวขึ้นเป็นอันดับ 1 นั้นไม่ยาก แต่การจะครองความเป็นอันดับ 1 ไว้ตลอดไป กลับเป็นเรื่องที่ยากกว่า"
"ผมมี challenge อยู่ 2 อย่าง ตั้งแต่เข้ารับตำแหน่งคือ หนึ่ง-จะทำอย่างไรให้เราต้องเป็นที่ 1 ต่อไป ซึ่งผมไม่ได้มองแค่ 1-2 ปี แต่ผมมองไปถึง 20-30 ปี และสอง-ผมจะทำอย่างไร ให้คนของเรามีความสามารถ และมีความสุขในการทำงานกับเซ็นทรัล" ทศได้กล่าวในเวทีสัมมนา "Beyond Success" ซึ่งจัดขึ้นโดยสมาคมจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย เมื่อวันที่ 18 ธันวาคมที่ผ่านมา ซึ่งถือเป็นการพูดต่อหน้าสาธารณชนจำนวนมาก เป็นครั้งแรกของเขา
ทั้ง 2 challenge ที่ทศกล่าวถึงล้วนมีความสำคัญและเกี่ยวเนื่องซึ่งกันและกัน จนไม่สามารถแยกออกจากกันได้
"ปัจจัยสำคัญของธุรกิจที่ผมมอง มีอยู่ 3 อย่าง คือ 1-ผู้บริหารมีวิสัยทัศน์ มี strategy ที่ดี 2-มีเงิน และ 3-คือคน คือถ้าไม่มีเงิน strategy นี้ก็ทำไม่ได้ ถ้ามี strategy มีเงิน แต่ไม่มีคนที่เก่ง มันก็ implement ไม่ได้" เขากล่าวกับ "ผู้จัดการ" (อ่านรายละเอียดในล้อมกรอบ "ถึงมีเงิน แต่ไม่มีคน ก็ทำอะไรไม่ได้")
ทศก้าวเข้ามารับตำแหน่ง CEO และกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทเซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น (CRC) ซึ่งเป็นบริษัทแม่ของกลุ่มธุรกิจค้าปลีก ภายหลังการประกาศปรับโครงสร้างใหม่ของเครือเซ็นทรัล เมื่อวันที่ 4 มีนาคม 2545 ด้วยวัยที่ยังไม่ถึง 40 ปี
กลุ่มค้าปลีกถือเป็นหัวใจหลักของธุรกิจในเครือเซ็นทรัล ซึ่งนอกจากจะเป็นธุรกิจแรกก่อนที่จะแตกแขนงออกไปอีกเป็น 5 สายแล้ว ปัจจุบันยังเป็นกลุ่มที่สร้างรายได้ให้กับเครือเซ็นทรัลมากที่สุด และมีจำนวนพนักงานมากที่สุด
ปัจจุบันเฉพาะยอดขายในกลุ่มค้าปลีก อยู่ที่ประมาณปีละ 4 หมื่นล้านบาท
ทศเข้ารับตำแหน่งผู้นำกลุ่มค้าปลีก ในวันที่ธุรกิจของกลุ่มได้ก้าวขึ้นเป็นอันดับ 1 ของธุรกิจประเภทเดียวกันในประเทศไทย ซึ่งเป็นผลงานที่ได้ร่วมกันสร้างมา ตั้งแต่รุ่นปู่ รุ่นพ่อ บรรดาอาๆ รวมถึงตัวเขาก็มีส่วนอยู่ด้วย
การจะคงความเป็นอันดับ 1 ของธุรกิจที่ครอบครัวได้สร้างให้ไว้ จึงถือเป็นภารกิจที่ยิ่งใหญ่ที่เขาต้องมุ่งมั่นกระทำให้ประสบผลสำเร็จ
กลุ่มค้าปลีกของเซ็นทรัล มีพัฒนาการอย่างมีสีสัน จากจุดเริ่มต้นที่ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล ซึ่งมีพี่น้องตระกูล "จิราธิวัฒน์" รุ่นที่ 2 ได้ร่วมกันบริหาร และสร้างสรรค์ขึ้นมา จนปัจจุบันได้แตกแขนงออกไปเป็น business units ต่างๆ ถึง 9 business units
ซึ่งการแตกธุรกิจออกเป็น business units ย่อยๆ ก็ถือเป็นยุทธศาสตร์หนึ่งในเป้าหมายที่ต้องการคงความเป็นที่ 1 ในธุรกิจค้าปลีกของเซ็นทรัล เพราะเป็นการเพิ่มความคล่องตัวของการขยายเครือข่าย ไปยังจุดที่มีความต้องการซื้อสูง
ปรัชญาสำคัญอย่างหนึ่งของคนในครอบครัว "จิราธิวัฒน์" ที่เริ่มต้นปลูกฝังมาตั้งแต่ยุคของเตียง จิราธิวัฒน์ ผู้ก่อตั้ง คือการสร้างและพัฒนาคนเพื่อให้เข้ามารับผิดชอบกิจการในครอบครัว
ยุคของเตียง ซึ่งเป็นรุ่นที่ 1 เขาเน้นในการสร้างครอบครัวให้ใหญ่ เขาจึงมีลูกสาวและลูกชายถึง 26 คน เพื่อให้เข้ามาช่วยกันค้าขาย
ยุคที่ 2 ซึ่งสัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์ ลูกชายคนโตของเตียง และเป็นบิดาของทศ เข้ามารับช่วงดูแลกิจการ เป็นช่วงที่น้องๆ เริ่มโต และเริ่มมีหลานในรุ่นที่ 3 เขาเน้นในการให้การศึกษาแก่บรรดาน้องและหลานๆ อย่างเป็นระบบ
สัมฤทธิ์วางหลักเกณฑ์ไว้ว่าผู้หญิงในครอบครัว "จิราธิวัฒน์" ต้องเรียนระดับ มัธยมที่โรงเรียนมาร์แตร์เดอี ส่วนผู้ชายให้เรียนที่อัสสัมชัญ เพื่อให้มีความรู้พื้นฐานทางด้านการค้า หลังจากนั้นให้ไปเรียนต่อต่างประเทศ และให้ทำงานนอกเครือก่อน เพื่อหาประสบการณ์ก่อนที่จะเข้ามาช่วยดูแล บริหารกิจการในครอบครัว (รายละเอียด โปรดอ่านนิตยสาร "ผู้จัดการ" ปีที่ 18 ฉบับที่ 105 เดือนตุลาคม 2543)
หากนับจำนวนคนในครอบครัว "จิราธิวัฒน์" ทั้งรุ่น 2 และ 3 ในปัจจุบัน มีไม่ต่ำกว่า 160 คน
แต่ข้อเท็จจริงที่น่าตกใจคือในกลุ่มค้าปลีก ซึ่งเป็นธุรกิจหลักของเครือเซ็นทรัลกลับมีผู้บริหารซึ่งเป็นคนในครอบครัว "จิราธิวัฒน์" รวมตัวทศเองด้วยเพียง 15 คนเท่านั้น
ส่วนใน business units ที่มีการแตกแขนงออกมา มีผู้บริหารระดับสูงที่เป็นคนในตระกูล "จิราธิวัฒน์" เป็นผู้นำอยู่เพียง 3 คน (รายละเอียดอ่านล้อมกรอบ "จิราธิวัฒน์" ในกลุ่มค้าปลีก และผู้บริหาร Business Units ในเครือ CRC)
"ธุรกิจของเราขยายตัวเร็วมากจนคนในครอบครัวของเราไม่สามารถโตขึ้นมารองรับได้ทัน" พงศ์ ศกุนตนาค กรรมการผู้จัดการ บริษัทออฟฟิส เดโป และเซ็นทรัลออนไลน์ ซึ่งมีศักดิ์เป็นลูกพี่ลูกน้องทศบอกกับ "ผู้จัดการ"
จำนวนบุคลากรในกลุ่มธุรกิจค้าปลีก ปัจจุบันมีอยู่ด้วยกันทั้งสิ้นประมาณ 28,000 คน เป็นคนในระดับผู้บริหารประมาณ 2,000 คน แบ่งเป็นระดับกลาง (Vice President) ขึ้นไปประมาณ 200 คน และระดับกลางลงมาจนถึงระดับ General Manager อีกประมาณ 1,800 คน
ในการจะต้องคงไว้ซึ่งความเป็นอันดับ 1 ของธุรกิจ ซึ่งเป็นภารกิจสำคัญของทศ เขาจำเป็นต้องให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับการพัฒนาคนที่ไม่ใช่เป็นคนในครอบครัว "จิราธิวัฒน์" โดยเฉพาะคนในระดับผู้บริหารจำนวน 2,000 คน เพราะคนเหล่านี้คือข้อต่อสำคัญที่จะทำให้กิจการค้าปลีกของเซ็นทรัล สามารถก้าวเดินต่อไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง
ทันทีที่เขาเข้ารับตำแหน่ง สิ่งแรกๆ ที่เขาทำคือการวางแผนแม่บท เพื่อพัฒนาบุคลากร
"คุณทศเป็นผู้บริหารรุ่นใหม่เพียงไม่กี่คน ที่ให้ความสำคัญกับเรื่องการพัฒนาบุคลากรอย่างจริงจัง" ประกาย ชลหาญ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ดูแลสายทรัพยากรบุคคล กล่าว
แผนดังกล่าวถูกวางไว้อย่างเป็นระบบ ประกอบด้วยการสร้างสิ่งแวดล้อมที่ดีในการทำงาน รวมถึงการจัดโปรแกรม การฝึกอบรมให้กับผู้บริหาร ซึ่งมีทั้งโปรแกรมระยะสั้นและระยะยาว โดยโปรแกรมสูงที่สุด คือการส่งผู้บริหารระดับกลางขึ้นไปจำนวน 200 คน เขาเรียนหลักสูตร Mini MBA ซึ่ง CRC ได้ร่วมกับคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ร่างขึ้นมาเพื่อใช้สำหรับธุรกิจค้าปลีกเป็นการเฉพาะ
แผนนี้กำหนดระยะเวลาไว้ในขั้นแรก 5 ปี ใช้งบประมาณทั้งสิ้น 50 ล้านบาท (รายละเอียดโปรดอ่าน "แผนแม่บทของ CRC")
"ในอดีต เริ่มจากเซ็นทรัล ก็มี 1 business units มีเพียง 1 President 1 Marketing 1 Merchandiser แต่ปัจจุบันเรามีอยู่ 7-8 business units ก็ต้องเป็น 7-8 President 7-8 Marketing 7-8 Merchandiser ฉะนั้นมันต้องมีระบบการ training ระบบการบริหารคนที่ดีกว่านี้ เพราะพื้นที่มันกว้างกว่ามากในการที่จะดูแล" ทศอธิบาย
ภารกิจในการสร้างคนของทศ มิได้แตกต่างจากที่ปู่และพ่อของเขาได้กระทำไว้อย่างเข้มข้นเมื่อในอดีต แต่ในยุคของเขา เขามีเป้าหมายที่แน่ชัดและเป็นเป้าหมายที่อาจจะยากกว่าในยุคเริ่มต้นสร้างกิจการ
การดำรงความเป็นอันดับ 1 ในธุรกิจค้าปลีกของเครือเซ็นทรัล ไม่ใช่เรื่องที่ทำได้ง่ายๆ และใช้เวลาเพียง 1-2 ปี
ในยุคของทศมีการกล่าวกันว่าเป็นยุคที่ "คนนอก" ได้มีโอกาสเติบโตมากที่สุด ด้วยปัจจัยแวดล้อมต่างๆ ดังที่ได้กล่าวไว้ และเป็นยุคที่ทศต้องให้น้ำหนักเป็นอย่างยิ่งกับเรื่องนี้ เพื่อให้รากฐานของธุรกิจค้าปลีกเครือเซ็นทรัลแข็งแกร่ง จนสามารถรองรับความยิ่งใหญ่ให้ได้ตลอด
ทศ จิราธิวัฒน์ ถือเป็น new generation ที่ต้องแบกรับภารกิจที่ยิ่งใหญ่ไม่น้อยเลยทีเดียว

ธุรกิจครอบครัวควรคิดถึงอะไร (2) : What should Family Businesses be thinking about in 2009(2)

ในคราวที่ก่อนได้หยิบยกประเด็นที่ธุรกิจครอบครัวต้องคิดถึงในปี 2009 ทั้งปัจจัยด้านธุรกิจ เช่น การดำเนินการด้วยเทคโนโลยี การดึงดูดรักษาให้ผู้บริหารที่เก่งซึ่งไม่ใช่คนในครอบครัวและการขาดระดับพนักงานที่มีคุณภาพ กับปัจจัยด้านครอบครัว อาทิ การเลือกและตระเตรียมทายาทกับค่าตอบแทนพนักงานที่เป็นสมาชิกครอบครัว เป็นต้น

ขณะเดียวกันในสภาพของเศรษฐกิจประเทศไทย ณ ปัจจุบันนี้มีสิ่งที่ผู้บริหาร-ธุรกิจหรือเจ้าของกิจการจะต้องพิจารณาปัจจัยต่างๆ ในบริบทของโลกการแข่งขันที่แตกต่างไปจากเดิม เช่น
: บรรดาข้อมูลข่าวสารที่บรรดา "ทัศนะวิจารณ์" ต้องระวังให้มาก ตัวอย่าง กรณีที่ชอบพูดกันมากว่าประเทศไทยจะได้รับผลกระทบจากซับไพรม์ (ปัญหาสินเชื่อด้อยมาตร-ฐาน) จะขยายวงมาถึงประเทศไทยหลังเดือน มิถุนายน 2551 สิ่งที่ต้องคิดให้มากคือ 1) เศรษฐกิจของสหรัฐฯ นั้นเป็นเศรษฐกิจที่ใหญ่ หมายถึง มีมูลค่ามากหรือประมาณ 1 ใน 4 ของเศรษฐกิจโลก ดังนั้นถ้ามีผลกระทบในสภาพที่เป็นโลกาภิวัฒน์ ควรจะส่งผลทันทีไม่ใช่ค่อยๆ เกิดเป็น "เต่าคลานต้วมเตี้ยม" 2) ธนาคารไทยที่ไปลงทุนและจะได้รับผลกระทบจากซัมไพรม์นั้นมีอยู่ 4 ธนาคาร ซึ่งถ้ารวมส่วนแบ่งตลาดการเงิน อย่างมากที่สุดน่าจะไม่เกินร้อยละ 8-10 ของตลาดเงินในประเทศ ซึ่งธปท.คงจะดูอยู่โดยเฉพาะการเพิ่มทุนให้ครอบคลุมหนี้หรือสินทรัพย์ให้เพียงพอตามมาตรฐานที่ทางการกำหนด ผลกระทบถ้ามีจริงคงเกิดตั้งแต่แรกแล้วละครับ! ไม่รอจนครึ่งค่อนปีหรอก ไม่รู้ว่าที่พูดกันนั้นจริงหรือพูดเอามันส์!!!
: อุตสาหกรรมในประเทศที่แข็งแรงโดยเฉพาะสมาคมทางการค้าของไทย น่าจะเปลี่ยนบทบาทในการดำเนินการหรือทิศทางการทำงานใหม่ ซึ่งแต่เดิมเป็นลักษณะทำตาม "นิ้วชี้ที่มองไม่เห็น" หรือ "ตามนโยบายที่ภาครัฐกำหนด" ดังนั้นบทบาทของสมาคมทางการค้าหรืออุตสาหกรรมที่ควรทำคือ การชี้แนะและกำหนดทิศทางของการค้าและอุตสาหกรรมของประเทศมากกว่าแต่ก่อนและต้องผลักดันให้ภาครัฐสนับสนุนด้านสาธารณูปโภคพื้นฐาน หรือโครงสร้างพื้นฐานมากกว่าที่จะมาชี้นำว่าธุรกิจและอุตสาหกรรมควรไปทางไหน เพราะเท่าที่ผ่านมาเกือบทศวรรษนี้ประเทศไทยดูวังเวงและแทบจะแข่งขันอะไรไม่ได้เลยกับประเทศในเอเซีย
การเตรียมพร้อมสู่ปี 2009 ธุรกิจครอบครัวไทยจึงควรเตรียมความพร้อมที่จะก้าวเติบโตไปในอนาคตโดย-เฉพาะในปัจจัยทางธุรกิจและปัจจัยด้านครอบครัว โดยผู้เขียนพัฒนามาจาก "การปรับเปลี่ยนธุรกิจครอบครัวและองค์กร" ของ Prof. K. Ramachandran (ISB Hyderabad) ที่มองธุรกิจครอบครัวซึ่งมีความจำเป็นต้องเปลี่ยนในปัจจัยทางธุรกิจและปัจจัยด้านครอบครัวด้วยสมรรถภาพของการจัดการครอบครัวและการจัดการธุรกิจในการปรับเปลี่ยนภายใต้ (1) ความจำเป็นที่จะต้องมุ่งเน้นการแข่งขันด้วยการสร้างทายาท ภาวะผู้นำ กลยุทธและความเป็นผู้ประกอบการ (2) เข้าใจบริบทของสภาพแวดล้อมการแข่งขันในด้าน PEST (การเมือง เศรษฐกิจ สังคมและเทคโนโลยี) และ (3) ต้องวางทิศทางสู่ความสำเร็จด้วยทายาท การแบ่งปัน ความยืดหยุ่นและการดูแลสังคม




ในรายละเอียดด้านธุรกิจ (Business) เมื่อธุรกิจก้าวจากระยะที่ 1 สู่ระยะที่ 2 ซึ่งเป็นระยะวิกฤต การกำหนดกลยุทธโครงสร้าง ระบบ กระบวนการ การสร้างคุณค่าที่ซับซ้อนขึ้นนั้นจำเป็นจะต้องอาศัยสมรรถภาพการจัดการธุรกิจของธุรกิจครอบครัวในการปรับเปลี่ยนจากระยะที่ 2 ไปสู่ระยะที่ 3 และระยะที่ 4 ส่วนด้านครอบครัว (Family) การส่งต่อธุรกิจจากรุ่นที่ 1 สู่รุ่นที่ 2 จะเป็นระยะวิกฤตซึ่งจะต้องสร้างความสัมพันธ์ภายในที่ซับซ้อน (โครงสร้าง) มุ่งเน้นกลยุทธด้านคุณค่าในการปฏิบัติและระบบที่ซับซ้อนโดยอาศัยสมรรถภาพการจัดการครอบครัวของธุรกิจครอบครัวในการปรับเปลี่ยน ทั้งหมดนี้จะทำให้ธุรกิจครอบครัวไทยก้าวข้ามวิกฤตของธุรกิจในระยะที่ 2 และธุรกิจครอบครัวในรุ่นที่ 2 ได้พร้อมๆ กันไปสู่ระยะที่ 3 และ 4 หรือรุ่นที่ 3 และรุ่นที่ 4 ได้อย่างราบรื่น


วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 029301133  
email: drdanait@gmail.com


ธุรกิจครอบครัวควรคิดถึงอะไร(1) : What should Family Businesses be thinking about in 2009

โหรทางธุรกิจออกมาคาดคะเนกันต่างๆนานาว่าทิศทางธุรกิจในอนาคตจะเป็นอย่างไร ซึ่งเป็นไปตามคาดกันครับมีทั้งเห็นว่าน่าจะเป็นไปได้กับอีกกลุ่มว่าน่าจะไปได้กับอีกกลุ่มว่าน่าจะแย่เพราะสารพัดเหตุการณ์รอบตัวที่หยิบยกมาสนับสนุน


สิ่งที่ผู้เขียนได้สัมผัสกับบรรดาคนค้าขายภายหลังจากมีการเลือกตั้งและปีใหม่ผ่านไปแล้ว หลายๆ เสียงกลับบอกว่าการค้าขายดีขึ้น แต่สิ่งที่ธุรกิจกลัวหรือกังวลคือสิ่งต่อไปนี้
:บรรดาพวกที่คิดว่ารู้ทุกเรื่องชอบให้สัมภาษณ์หนังสือพิมพ์ในเชิงลบและบอกถึงว่าจะแย่อย่างนั้นอย่างนี้เลยทำให้คนหมดอารมณ์ซื้อ-ขายหรือทำมาหากิน
:กังวลถึงลัทธิประชานิยมจะแปลงรูปกลับมาอีกครั้ง ซึ่งจะทำให้
-ชาวบ้านหรือคนทำมาหากินระดับรากหญ้ากลายพันธุ์เป็นไม่คิดจะทำมาหากินหรือรอเศษเงินจากโครงการต่างๆ ของรัฐบาลประชานิยมใหม่ (ถ้าพรรคที่ยึดประชานิยมเป็นรัฐบาล)
-บรรดาคนที่กู้หนี้ยืมสินจะเอาตัวอย่างพวกนักการเมืองหรือนักธุรกิจในอดีตคือ ไม่ใช้หนี้ ไม่หนี ไม่มี จนกลายเป็น NPL เพราะได้ประโยชน์จากการที่เจ้าหนี้มาขอประนอมหนี้ (ลดทั้งดอกเบี้ยและเงินต้น) เลยเป็นการสร้าง "ความไม่มีวินัยทางการเงิน" ให้เกิดขึ้นอย่างรุนแรงมากกว่าที่เป็นอยู่
ปี 2009 ธุรกิจครอบครัวต้องคิดถึงอะไร?
การศึกษาของ Crowe, Chizek, & Co.,(A Consulting and Accounting Firm) ได้ทำการสำรวจให้กับนิตยสาร Family Business เพื่อสอบถามผู้บริหารระดับ CEO ของธุรกิจครอบครัว จำนวน 339 คนในปี 1999 โดยมีวัตถุประสงค์ในการศึกษาระดับของปัจจัยทางธุรกิจและปัจจัยด้านครอบครัวในอีก 10 ปี (คือปี 2009) ซึ่งหลายๆ เรื่องยังน่าสนใจและเหมาะสมกับสถานการณ์ในปัจจุบัน จึงขอนำสรุปมาให้ได้พิจารณากัน







ประเด็นด้านปัจจัยทางธุรกิจและด้านครอบครัวสำคัญอย่างไร ถ้าพิจารณาโดย-รวมค่อนข้างจะสอดคล้องกับบริบทของธุรกิจครอบครัวไทยโดยเฉพาะปัจจัยทางธุรกิจ เช่น การดำเนินการด้วยเทคโนโลยี การดึงดูด/รักษาผู้บริหารที่เก่งซึ่งไม่ใช่คนในครอบครัว การขาดระดับพนักงานที่มีคุณภาพและความต้องการลูกค้าที่มีศักยภาพ
ส่วนปัจจัยด้านครอบครัวสำหรับธุรกิจครอบครัวไทย น่าจะมีประเด็นที่สอดคล้อง เช่น การเลือกและตระเตรียมทายาท ค่าตอบแทนพนักงานที่เป็นสมาชิกครอบครัวและการขัดแย้งในครอบครัว


วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 029301133  
email: drdanait@gmail.com





The Questions Every Entrepreneur Must Answer

The Questions Every Entrepreneur Must Answer

(Key ideas from the Harvard Business Review article by Amar Bhide)

The Idea
Of the hundreds of thousands of business ventures launched each year, many never get off the ground. Others fizzle after spectacular rocket starts.

Why such dismal odds? Entrepreneurs—with their bias for action—often ignore ingredients essential to business success. These include a clear strategy, the right workforce talent, and organizational controls that spur performance without stifling employees’ initiative.

Moreover, no two ventures take the same path. Thus entrepreneurs can’t look to formulas to navigate the myriad choices arising as their enterprise evolves. A decision that’s right for one venture may prove disastrous for another.

How to chart a successful course for your venture? Bhide recommends asking yourself these questions:
• Where do I want to go? Consider your goals for the business: Do you want the rush that rapid growth delivers? A chance to experiment with new technology? Capital gains from selling a successful company?
• How will I get there? Is your strategy sound? Does it clarify what your company will and won’t do? Will it generate sufficient profits and growth?
• Can I do it? Do you have the right talent? Reliable sources of capital?
Improvisation takes a venture only so far. Successful entrepreneurs keep asking tough questions about where they want to go—and whether the track they’re on will take them there.

The Idea in Practice
A closer look at Bhide’s three questions:
Where Do I Want to Go?
To articulate your goals for the enterprise, clarify:
• What you want personally from your business: An outlet for artistic talent? A flexible lifestyle? The immortality of building an institution that embodies your values? Quick profits?
• The kind of enterprise required: For example, if you want to sell your business eventually, you’ll need to build a sustainable enterprise—one that can renew itself through changing generations of technology, employees, and customers. And you’ll need a company big enough to support an infrastructure that won’t require your daily intervention.
• Your risk tolerance: For example, building a sustainable business entails risky long-term bets—including trusting inexperienced employees, personally guaranteeing debt, and tolerating delayed payoffs. Are your goals worth the attendant risks?

How Will I Get There?
Successful strategies:
• Provide clear direction: Articulate the enterprise’s policies, geographic reach, capabilities, and decision-making framework—in concise terms that employees, investors, and customers can understand.
• Generate sufficient profits and growth: Ensure that your strategy will produce desired business results. For example, Mothers Work—which sells maternity clothing to professional women—took off only when its founder revised her strategy from mail order (which generated low profits owing to stiff competition) to retail stores.
• Serve the enterprise long-term: Anticipate future market saturation, intensified competition, and major technological change, then ensure that your strategy accommodates those future scenarios.
• Establish the right growth rate: Plan for a growth rate that will attract customers and capital without causing excessive stress for you and your employees.

Can I Do It?
A great strategy is worthless unless you can execute it. To do so, you’ll need the right:
• Resources: Augment your workforce with employees possessing the skills, knowledge, and values needed to implement your strategy. A strong workforce attracts customers and investment capital.
• Infrastructure: Establish the organizational systems needed to execute your strategy. For example, suppose you want to build a geographically dispersed business, grow rapidly, and eventually go public. In this case, you’ll need to invest heavily in mechanisms for delegating tasks, specializing job roles, forecasting and monitoring availability of funds, and maintaining financial records.
• Role flexibility: To grow your business, your role must shift from doing the “real work” to teaching others to do it, prescribing desired results, and managing the work environment.


This HBR in Brief presents key ideas from a full-length Harvard Business Review article.(http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbo/articles/article.jsp?articleID=96603&ml_action=get-article&pageNumber=1&cm_mmc=npv-_-MGMT_TIP-_-MAR_2008-_-MTOD0305)

Ownership Succession Planning for Family Businesses

Ownership Succession Planning for Family Businesses

More than four out of five family businesses are still controlled by their founders, but there is a coming wave of change in the family business marketplace that brings the need for ownership succession planning to the forefront of priorities. About 40% of family businesses expect the leadership of their companies to change by 2008; well over half of family businesses expect a leadership change by 2013. When the topic of family business succession planning arises, it's usually ownership succession planning issues about which the family or the family's professional advisers are thinking.

About a third of family businesses have a chief executive who's older than 60, with an average age of 54. 11% are older than 71 years old. Regardless of a CEO's age, there it is never too early to begin family business succession planning. 88% of current family business owners believe the same family or families will control their business in five years, but succession statistics undermine this belief.

Only about 30% of family and businesses survive into the second generation, 12% are still viable into the third generation, and only about 3% of all family businesses operate into the fourth generation or beyond. The statistics reveal a disconnect between the optimistic belief of today's family business owners and the reality of the massive failure of family companies to survive through the generations. Research indicates that family business failures can essentially be traced to one factor: an unfortunate lack of family business succession planning.

The current state of ownership succession planning among family businesses is decidedly mixed. About two-thirds of family business owners report a good understanding of the amount of estate taxes due upon their deaths, but about one in five have no estate planning at all! Over one in three junior generation family business members have no knowledge of their senior generation's transfer plans.

The ownership succession planning issues that seem to be the most common areas of contention or omission in family business succession planning are:

Technical mistakes: including outdated wills and other estate planning documents, improperly titled assets, and insurance owned incorrectly.
Many family business owners have gone to their attorneys and CPAs, engaged them in a vigorous round of estate planning, executed the documents, and breathed a huge sigh of relief. Fifteen years later, they realize their circumstances have changed drastically, and yet they haven't updated their documents to take the new facts into account. Ownership succession planning documents must be constantly reviewed for relevancy in a changing business environment.

"Planning in a vacuum." The old fashioned way of doing family business succession planning was for the attorney to talk to Mom and Dad, find out what their wishes for the future were, and to document those wishes for the benefit of the entire family. No one talked to the children or in-laws about ownership succession planning - even if the "children" were 45 years old and ran the family enterprise - to find out what they wanted or expected. No one bothered to consider what successful outcomes looked like to other stakeholders besides just Mom and Dad. For today's family companies, planning in a vacuum simply does not work, and the views of all stakeholders are taken into account.

Leaving the business to the surviving spouse: Because of the unlimited marital deduction, estate and tax attorneys commonly leave virtually all assets to a surviving spouse either outright or in trust. Technically, this is a zero tax plan and makes perfect tax avoidance sense. However, this is rarely a healthy family business succession planning strategy. Upon interviewing hundreds of people both before and after the deaths of other family members, the vast majority of surviving spouses want nothing whatsoever to do with the business in the absence of their husbands or wives. Leaving the business to the surviving spouse is tax wise but often foolish from the standpoint of family business succession planning.

The following are some time tested, proven benchmarks for gauging the quality of your ownership succession planning strategies:

1. Time needed = ten years or more
2. Documentation and planning necessary in the "drop dead plan"
WillTrustShareholder restriction or buy-sell agreementOwnership succession planManagement succession planLiquidity planGet home from the funeral plan
3. Documentation and planning necessary in the lifetime plan

Management succession plan covering exit of senior generation family members and entry of junior generation family membersOwnership succession plan covering the operational transition from senior to junior generation family membersFinancial planning for the benefit of senior generation family membersFinancial planning and pro forma analysis for the benefit of the corporation (which might need to financially support two or more generations).

Family business succession planning
- and more specifically
- ownership succession planning for family companies is a constant topic of discussion.

Using the benchmarks above, you and your advisers can assess the quality of your family and business continuation strategies.

From: www.familybusinessinstitute.com/succession-planning/ownership-succession-planning-for-family-busin.html

Total retail outlets in Thailand

การขยายสาขาของบรรดา ห้างค้าปลีกในประเทศไทย ปี 2551 .." แล้วอย่างนี้จะเหลืออะไรไหมนี่"

ข้อมูลจากประชาชาติธุรกิจ วันที่ 21 สิงหาคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 32 ฉบับที่ 4029

http://www.matichon.co.th/prachachat/prachachat_detail.php?s_tag=02inv01210851&day=2008-08-21&sectionid=0203

The eight golden pillars of Central Family Group

VDO Blog Talk .. on "The Eight Golden Pillars of Central Family Group"



Thai family Business : Case Study of The Central group 

All of these about the eight golden pillars of Central group have been a benefits to Central group that made them to be the most systemic family business in Thailand.


ดร.ดนัย เทียนพุฒ
     นักวิชาการผู้ทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 0818338505  email: drdanait@gmail.com
Line ID : thailand081



Thai Family Business : Central Group Case Study

VDO Blog Talk : Thai Family Business -Case study of Central group



วันนี้ ดร.ดนัย เทียนพุฒ จะขอนำท่านพบกับสุดยอดของตัวอย่างธุรกิจครอบครัวไทย ที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดว่ามีการจัดการระบบครอบครัว และการดูแลรักษาครอบครัวให้ส่งต่อระหว่างรุ่นสู่รุ่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นตอนที่ 1 ความเป็นมาของกลุ่มธุรกิจครอบครัวจิราธิวัฒน์

Thai family business : Central group


ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

Family Business (Con't)

VDO Blog Talk on Family Business (Con't)

Thai Family Business Kick off

Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

Family Council : สภาธุรกิจครอบครัว




V-Blog Talk: Family Council
Today, we will talking about "Family Business", and especial is well known Family Council.
VDO: Family Council


การจัดการระหว่าง ความเป็นเจ้าของครอบครัว กับการจัดการธุรกิจ โดยฝั่งครอบครัวมีสภาธุรกิจครอบครัวเข้ามาควบคุม ธุรกิจในระดับ บอร์ด หรือ บริษัทโฮลดิ้ง ของธุรกิจ

                            

วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 029301133  
email: drdanait@gmail.com

Dr.Danai Thieanphut VDO Blog Talk : Thai Family Business


VDO-Blog on Thai Family Business
This is the viewpoint of Dr.Danai Thieanphut on Thai Family Business.





วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 029301133  
email: drdanait@gmail.com

Kongo Gumi : The End of Oldest Family Business

The world's oldest continuously operating family business ended its impressive run last year. Japanese temple builder Kongo Gumi, in operation under the founders' descendants since 578, succumbed to excess debt and an unfavorable business climate in 2006.

How do you make a family business last for 14 centuries? Kongo Gumi's case suggests that it's a good idea to operate in a stable industry. Few industries could be less flighty than Buddhist temple construction. The belief system has survived for thousands of years and has many millions of adherents. With this firm foundation, Kongo had survived some tumultuous times, notably the 19th century Meiji restoration when it lost government subsidies and began building commercial buildings for the first time. But temple construction had until recently been a reliable mainstay, contributing 80% of Kongo Gumi's $67.6 million in 2004 revenues.

Keys to Success
Kongo Gumi also boasted some internal positives that enabled it to survive for centuries. Its last president, Masakazu Kongo, was the 40th member of the family to lead the company. He has cited the company's flexibility in selecting leaders as a key factor in its longevity. Specifically, rather than always handing reins to the oldest son, Kongo Gumi chose the son who best exhibited the health, responsibility, and talent for the job. Furthermore, it wasn't always a son. The 38th Kongo to lead the company was Masakazu's grandmother.
Another factor that contributed to Kongo Gumi's extended existence was the practice of sons-in-law taking the family name when they joined the family firm. This common Japanese practice allowed the company to continue under the same name, even when there were no sons in a given generation.

So if you want your family business to last a long time, the story of Kongo Gumi says you should mingle elements of conservatism and flexibility—stay in the same business for more than a millennium and vary from the principle of primogeniture as needed to preserve the company. The combination allowed Kongo Gumi to survive some notable hard times, such as when it switched temporarily to crafting coffins during World War II.

Burst BubbleThe circumstances of Kongo Gumi's demise also offer some lessons. Despite its incredible history, it was a set of ordinary circumstances that brought Kongo Gumi down at last. Two factors were primarily responsible. First, during the 1980s bubble economy in Japan, the company borrowed heavily to invest in real estate. After the bubble burst in the 1992-93 recession, the assets secured by Kongo Gumi's debt shrank in value. Second, social changes in Japan brought about declining contributions to temples. As a result, demand for Kongo Gumi's temple-building services dropped sharply beginning in 1998.

By 2004, revenues were down 35%. Masakazu Kongo laid off employees and tightened budgets. But in 2006, the end arrived. The company's borrowings had ballooned to $343 million and it was no longer possible to service the debt. In January, the company's assets were acquired by Takamatsu, a large Japanese construction company, and it was absorbed into a subsidiary.

To sum up the lessons of Kongo Gumi's long tenure and ultimate failure: Pick a stable industry and create flexible succession policies. To avoid a similar demise, evolve as business conditions require, but don't get carried away with temporary enthusiasms and sacrifice financial stability for what looks like an opportunity. These lessons are somewhat contradictory and paradoxical, to be sure. But if sustained success came easy, then all family businesses would have a 1,428-year run.

(From : James Olan Hutcheson, Businessweek, April 16, 2007. )


Now This part is writing in Thai version.



การศึกษาเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัว ถ้าจะพูดถึงในโลกนี้มีการศึกษาไว้ค่อนข้าง-มากและการวิจัยถึงความสำเร็จและล้มเหลวก็ได้ทำกันอยู่เป็นระบบ มีข้อสรุปที่ชัดเจน รวมถึงการตั้งเป็นสมาคม สถาบันและพัฒนาธุรกิจครอบครัวกันโดยเฉพาะในกลุ่มประเทศตะวันตกที่เห็นความสำคัญในเรื่องนี้
10 ธุรกิจครอบครัวที่เก่าที่สุดในโลก

ก่อนที่จะเจาะลึกลงในรายละเอียดผู้เขียนอยากหยิบตัวเลขของบรรดาธุรกิจครอบครัวที่เก่าแก่อายุประมาณ 1,000 กว่าปีหรือมากน้อยไม่เท่าไหร่ใน 10 ธุรกิจครอบครัวที่เก่าแก่ที่สุดในโลกมาเปิดเผยให้ได้รู้จักกันว่าเป็นใครกันบ้าง
โดย O’Hara, W. จากการวิจัยในกลางปี 1990 ร่วมกับ Mandel, P. ผู้ก่อตั้งนิตยสาร “American’s Oldest Family Companies (ได้ปรับใหม่เมื่อฤดูร้อน 2003) และ “The World’s Oldest Foreign Family Companies” (ฤดูร้อน 2002) ได้นำเสนอธุรกิจครอบครัว 100 ธุรกิจที่เก่าแก่ที่สุดในโลก โดยที่เก่าที่สุดในรายการทั้งหมดนั้นอายุน้อยที่สุดคือ 225 ปี และมี 4 ธุรกิจครอบครัวที่มีอายุมากกว่า 1,000 ปี ที่เก่าแก่ที่สุดคือ Kongo Gumi เป็นธุรกิจครอบครัวญี่ปุ่นที่ก่อสร้างวัด ซึ่งตั้งในปี 578

รายชื่อธุรกิจครอบครัว 10 อันดับที่เก่าแก่ที่สุดในโลก
ปีที่ก่อตั้ง
บริษัท
ประเทศ/เมืองต้นกำเนิด
จำนวนเจนเนอเรชั่น
สาขา
1.

2.

3.


4.


5


6.


7.

8.


9.

10.




























578

718

1000


1000


1141


1295


1304

1326


1369

1385




























Kongo Gumi

Hoshi Ryokam

Chateau de Goulaine

Marienlli


Barone Ricasali


Barovier & Toso


Hotel Pilgrim Haus

Richard De Bas


Torrini Firenze

Antinori
























Osaka, Japan

Komatsu, Japan

Haute Goulaine, France


Agnone, Italy


Siena, Italy


Murano Venezia, Italy


Soest, Germany

Amberts’ Auvergne, France

Florence, Italy

Florence, Italy
























40

46

*


*


*


20


*

*


*

19




























Construction

Innkeeping

Vineyard


Bell foundry


Wine and Olive Oil

Glass making

Innkeeping

Paper


Goldsmiths

Wine





















* ไม่ได้ระบุในข้อมูล
ซึ่งจากข้อมูลใน Wikipedia เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวใน 10 อันดับที่เก่าแก่ที่สุดในโลก มีความแตกต่างกันพอสมควรคือ อันดับ 1,2 เหมือนกันส่วนอันดับ 3 จะเป็น St.Peter (Austria) ส่วนอันดับ 4,5 จะตรงกับข้างต้นในลำดับถัดมาและที่เหลือไม่เหมือนกันทำให้น่าสืบค้นมากยิ่งขึ้น
สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือ เป็นข้อมูลที่น่าสนใจเพื่อสืบค้นต่อว่าเหล่าบรรดาธุรกิจครอบครัวที่เก่าแก่ของโลกเหล่านี้หรือเคล็ดลับอะไรจึงดำรงอยู่ได้เป็น 10 สิบเจนเนอเรชั่น
Kongo Gumi ก็ยังเดินทางมาถึงสุดทางถนน
Kongo Gumi ถือได้ว่าเป็นธุรกิจครอบครัวที่เก่าแก่ที่สุดในโลก ซึ่งดำเนินธุรกิจในการสร้างวัดในญี่ปุ่น
ผลจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำในปี 1980 และฟอง สบู่ในปี 1992-93 ส่งผลต่อกิจการของ Kongo Gumi เป็นอย่างมากและลางร้ายได้เริ่มขึ้นในปี 1998 ที่ธุรกิจเริ่มตกต่ำลงมี หนี้จำนวนมาก

รูป: ปราสาท Shitenmoji (http://en.wikipedia.org...shitenmoji-pagoda.jpg/)
*แม้ว่าในปี 2004 บริษัทมีรายได้ลดลงถึง 35% Masakazu Kongo จึงได้เลิกจ้างพนักงานและเข้มงวดทางการเงิน แต่ก็ไม่อาจจะรอดได้ในปี 2006 ถนนที่ยาวไกลสายนี้ก็ได้สิ้นสุดลง โดยมีบริษัทก่อสร้างที่ใหญ่รายหนึ่ง Takamatsu ของญี่ปุ่นได้เข้ามาซื้อกิจการ

Hutcheson, J.O. (2007) ได้สรุปเรื่องราวของ Kongo Gumi ไว้ในรายงานของ Business Week (April, 2007) อย่างน่าสนใจทั้งปัจจัยแห่งความสำเร็จและล้มเหลวของบริษัทที่เก่าแก่ที่สุดในโลกนี้


รูป: Osaka Castle (http://en.wikipedia.org...osaka/ castle MO783.jpg)
ความสำเร็จของ Kongo Gumi

Masakazu Kongo เป็นสมาชิกครอบครัวในรุ่นที่ 40 ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำบริษัท เขากล่าวถึงความสำเร็จที่มีมานั้นมีอยู่ 2-3 ปัจจัยด้วยกัน อาทิ
- การยืดหยุ่นของบริษัทในการเลือกผู้นำเป็น ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่ทำให้ธุรกิจมีอายุมาอย่างยาวนาน โดยเฉพาะไม่ได้เลือกลูกชายที่มีอายุสูงสุดขึ้นเป็นผู้นำกิจการ แต่ Kongo Gumi เลือกลูกชายที่มีสุขภาพดี มีความรับผิดชอบและชาญฉลาดในงาน และในบางครั้งก็ไม่จำเป็นที่จะต้องเป็นผู้ชาย เนื่องจากในรุ่นที่ 38 ผู้นำบริษัทเป็นคุณย่า Masakazu
- อีกปัจจัยหนึ่งที่สร้างให้ Kongo Gumi ยืนยงได้คือ การให้ลูกเขยใช้ชื่อสกุลของครอบครัวเมื่อได้เข้ามาร่วมในธุรกิจครอบครัว สิ่งนี้ถือเป็นการปฏิบัติของชาวญี่ปุ่นโดยทั่วไปที่ยินยอมให้บริษัทดำเนินกิจการต่อเนื่องภายใต้ชื่อสกุลเดิม ในขณะที่ไม่มีบุตรในรุ่นถัดไป

- ถ้าท่านต้องการให้ธุรกิจครอบครัวมีอายุยืนอยู่ได้ยาวนาน เรื่องราวของธุรกิจ Kongo Guni ให้ข้อคิดว่า “ขอให้หลีกหนีเรื่อง การอนุรักษ์นิยมและความยืดหยุ่น แต่ควรมุ่งที่ธุรกิจหลักที่ดำเนินมาเป็นพันปีและอย่าเปลี่ยนแปลงไปจากหลักการของบรรพบุรุษคนแรกหรือต้นตระกูล (Primogeniture) ซึ่งเป็นหัวใจในการรักษาบริษัท

 จุดพลิกผันสู่สุดทางถนนที่ทอดยาวไกล
สิ่งที่ทำให้ Kongo Gumi ล้มเลิกกิจการไม่ว่าจะดำรงอยู่มานานนับได้ถึง 1,428 ปีนั้นมีอยู่ 2 ปัจจัยสำคัญคือ
(1) ในช่วงเศรษฐกิจฟองสบู่ปี 1980 ของญี่ปุ่น ธุรกิจได้กู้ยืมอย่างมากเพื่อลงทุนในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ หลังจากนั้นฟองสบู่แตกในปี 1992-93 มูลค่าหลักทรัพย์ของบริษัทกลายเป็นหนี้สินทันที
(2) การเปลี่ยนแปลงทางสังคมในญี่ปุ่นได้นำไปสู่การถดถอยเกี่ยวกับการก่อสร้างวัดในญี่ปุ่น ทำให้ไม่มีใครต้องการสร้างวัดอีกต่อไปซึ่งปรากฏชัดเจนในปี 1998

บทเรียนนี้ให้ข้อคิดที่สำคัญทั้งผกผันและขัดแย้งกัน การอยู่ในอุตสาหกรรมที่มั่นคงและสร้างนโยบายที่ยืดหยุ่นในการสืบทอดธุรกิจ รวมถึงอย่าเคลื่อนไปยังความกระตือรือร้นชั่วคราวหรือสิ่งที่ก่อให้เกิดปัญหายุ่งยากทางการเงินเพียงเพราะว่า มองเห็นโอกาสถ้าความสำเร็จนั้นเป็นสิ่งที่ได้มาง่ายๆ ธุรกิจครอบครัวทั้งหลายอาจจะดำรงอยู่มากกว่า 1,400 ปี





ดร.ดนัย เทียนพุฒ
     นักวิชาการผู้ทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 0818338505  email: drdanait@gmail.com
Line ID : thailand081